A GESTÃO NO PDI DA UFPA

Resumo:Trata-se de análise sobre a configuração da gestão no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da Universidade Federal do Pará (UFPA) – período 2011/2015. Foi utilizado o método de análise documental considerando os documentos oficiais, especialmente o PDI. A partir das análises se constatou que desde sua construção percebem-se dificuldades para a real participação coletiva da comunidade universitária, que seria uma das ações de democratização das relações de poder, fragilizando assim o debate e a participação dos sujeitos que compõe a UFPA. Das análises empreendidas, chegou-se à conclusão de que a gestão universitária da UFPA é estratégica gerencial e que o PDI é um instrumento deste modelo de gestão.

Palavras-chave: Democratização da gestão; Gestão gerencial; PDI.

INTRODUÇÃO

A gestão é um processo de mediação importante que conduz e coordena as pessoas na execução das tarefas antecipadamente planejadas e vem se tornando objeto de investigação, pesquisas e discussões no Brasil, principalmente, a partir da década de 90 no período de reforma do Estado brasileiro (BRASIL, 1995).

De acordo com Groppo (2006), o termo gestão é derivado do latim “gestio”, que significa ação de “dirigir”; portanto, não perde a essência também estabelecida para administração. Paro (2008), discutindo a questão no âmbito da educação, afirma que há um entendimento de que gestão seria um termo mais amplo e aberto que administração, uma vez que este segundo estaria impregnado da conotação técnica de décadas anteriores englobando aí também estratégia e planejamento.

Segundo Marcelino (2004), o planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao dirigente público ou privado, estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com o objetivo de obter o maior nível de adequação entre esta e o seu ambiente.

Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).

A Universidade Federal do Pará (UFPA) pela sua condição de universidade pública e de maior centro de ensino superior e de pesquisa da região Amazônica está obrigada a se planejar em função dos desafios postos ao desenvolvimento regional, e do estado do Pará, em particular. Como toda e qualquer instituição, é um organismo de natureza histórica que, para estar apto a desempenhar funções sociais relevantes, precisa acompanhar a evolução dos tempos, adequar-se a cada conjuntura e contexto.

Embora a UFPA, tenha sido criada em 1957, a utilização do planejamento estratégico enquanto instrumento de gestão na Instituição teve seu delineamento a partir da década de 1990 e para Athanázio (2010), o planejamento das ações da UFPA, em sua história de mais de 50 anos, configurado em documentos orientadores e construído de forma participativa, é uma experiência nova e inovadora. A aplicação dos fundamentos da administração estratégica permitiu introduzir na administração acadêmica uma mudança de paradigma no que se refere a sua cultura organizacional e inspirou uma visão mais ampla e orgânica das diretrizes de sua atuação institucional, concebidas a partir do contexto histórico-cultural no qual a universidade se insere. 

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA UFPA

O planejamento é, essencialmente, uma atividade política, inseparável do complexo campo das relações dos homens em sociedade. Conforme Santos (1995), a ação de planejar é uma das atividades inerentes ao ser humano, em comunhão com a natureza, com o seu trabalho na transformação dessa natureza, na produção de sua existência porque, diferente das outras espécies, o homem antes de realizar uma atividade, ele tem a capacidade de vislumbrá-la no pensamento, portanto, não só pode construir a sua vida como ser o arquiteto de seus sonhos. 

O planejamento nas instituições de ensino superior se consolida, na perspectiva traçada por Bertoldi (2006), onde os principais elementos a serem considerados no processo de orientação estratégica pautada na missão e visão, nas questões estratégicas, nas metas institucionais, na avaliação e no aprendizado.

Para Brasil (1994), a missão e a visão devem estar estritamente relacionadas às questões estratégicas da instituição, sobretudo no sentido de consolidar a identidade institucional, as quais servem de base para o estabelecimento de metas e objetivos que se consolidam nos procedimentos de avaliação institucional. 

Compreendemos que a base dessa concepção de gestão está no modelo fabril e privado que, ao ser transplantado para o setor público, vem gerando um processo de metamorfose nas universidades, de modo a atribuir aos sujeitos da organização maior responsabilidade perante o governo e a sociedade. No modelo de gestão gerencial cabe aos gerentes exercerem o papel de “elementos de ligação” com as políticas privativas; os resultados de seus trabalhos são avaliados, sob consideração dos indicadores de mercado e as exigências dos cidadãos consumidores, entendidos estes como os principais participantes deste processo.

Segundo o Pró-reitor Sinfrônio Brito da Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional (2003) foi a partir de julho de 2005, após a recondução do reitor Alex Bolonha Fiúza de Melo para mais um mandato de quatro anos, foi elaborado um Plano de Gestão para o período 2005/2009, que pautado naquele plano maior, acentuava e destacava, de forma objetiva e sintética, os aspectos mais relevantes a serem consagrados como diretrizes prioritárias e tornando público os compromissos de trabalho da Administração Superior da UFPA. As propostas se encontram organizadas em três eixos de ação, com a escolha de desafios que se necessitavam enfrentar para avançar ainda mais.

Neste contexto, a UFPA além de elaborar e aprovar um plano estratégico e um plano de gestão com desdobramentos no nível tático construiu sistemas operacionais corporativos que passaram a apoiar a gestão planejada de forma determinante. Dentre aqueles que passaram a serem utilizados pelas unidades acadêmicas e administrativas, destaca-se, o Plano de Gestão Orçamentária – PGO e o Planejamento Acadêmico (PA).

Brito (2013, p.2) evidencia que o Plano de Gestão Orçamentária:

Representa um marco institucional, na medida em que normatiza e institui o processo de planejamento orçamentário a partir do levantamento das demandas das diversas unidades organizacionais e dos compromissos contratuais. O PGO se constitui em elo com o Plano de Desenvolvimento da UFPA 2001-2010, Plano de Gestão 2005-2009, Sistema Integrado de Dados Orçamentários (Sidor) e ao Sistema Integrado de Administração Financeira (Siafi), destinando-se a servir de instrumento de planejamento e controle para os gestores de unidades da instituição, além de atender o disposto no Art. 48 da Lei de Responsabilidade Fiscal que identifica o orçamento entre os instrumentos de transparência da gestão fiscal.

Sobre o Planejamento Acadêmico, Brito (2013, p.2) afirma que:

O processo de planejamento acadêmico implementado pela UFPA, no que concerne à distribuição da carga horária docente referente às atividades de ensino, programas/projetos de pesquisa e extensão, administração e afastamentos, tem por objetivo dar visibilidade ao emprego da carga horária docente, tanto nas atividades acadêmicas como nas atividades administrativas. Para tanto, a Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - Proplan se utiliza do Sistema de Acompanhamento de Atividades Docentes (Saad) para a coleta de informações sobre as atividades acadêmico-administrativas, lançadas on-line que hoje se encontra em fase de incorporação ao Sistema de Ensino (SIE).

Conforme o Pró-reitor Brito (2003), outra ação determinante na área do planejamento foi o apoio sistemático às unidades regionais, acadêmicas e administrativas na elaboração dos seus planos de gestão, cujo objetivo principal foi contribuir para a concretização do desafio de dotar o nível intermediário de instrumentos de planejamento e gestão compatíveis com os fundamentos da administração estratégica e em sintonia com o planejamento estratégico institucional.

Para Santiago & Scarpin (s.d), o planejamento estratégico tem a finalidade de estabelecer quais serão os caminhos a serem percorridos para se atingir a situação desejada. É a arte da passagem do estágio onde estou para o estágio onde quero chegar. Preocupa-se com os efeitos futuros das decisões tomadas no presente e se inicia muitas vezes com a avaliação da citação presente da entidade comparada com desempenhos passados, fazendo-se, a partir daí, projeções que levam em conta cenários alternativos mais prováveis no futuro.

Na esfera pública, o planejamento estratégico é reportado no instrumento denominado Plano Plurianual de Ações (PPA), que compreende as diretrizes e interações que relacionam o presente ao futuro da organização e que vão tornando harmônicas as medidas adotadas em direção a uma estrutura idealizada.

O Plano Plurianual de Ações procura ordenar as ações do governo que levem ao cumprimento dos objetivos e metas fixados para um período de quatro anos, para o governo federal e os governos estaduais e municipais, sempre alcançando o final do primeiro exercício financeiro do mandato do administrador público.

Entretanto, ao elaborar o PPA, o administrador público deve estar ciente que as previsões de longo prazo têm um alto grau de incerteza. De acordo com Makridakis, Wheelwright e Hyndman (1998, p. 452), “muitas coisas vão acontecer e podem alterar substancialmente os conceitos estabelecidos ou os relacionamentos existentes. Isto rende aos pesquisadores um alto grau de imprecisão e possíveis previsões enganosas”. 

O planejamento da Universidade deve estar em consonância com o PPA e o PDI. Uma vez que ambos os documentos se relacionam e se completam.  O Plano de Desenvolvimento da Institucional é o documento em que se definem a missão da Instituição de ensino superior e as estratégias para atingir suas metas e objetivos. Abrangendo um período de cinco anos, deverá contemplar o cronograma e a metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano da IES, observando a coerência e a articulação entre as diversas ações, a manutenção de padrões de qualidade e, quando pertinente, o orçamento. 

Este documento deve apresentar um quadro-resumo contendo a relação dos principais indicadores de desempenho, que possibilite comparar, para cada um, a situação atual (após vigência do PDI). 

O Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI, de duração plurianual, define diretrizes específicas, metas e projetos a serem desenvolvidos em determinado período de tempo, em geral de 5 a 10 anos, em perfeita consonância com a missão institucional estabelecida. Portanto, O PDI é um instrumento de planejamento para dar sequência às diretrizes do projeto institucional.

Nesse sentido, a gestão de Alex Bolonha Fiúza de Melo, que foi responsável pelo PDI 2001-2010 fora substituída pela gestão de Carlos Edílson de Almeida Manheschy, que cumpriu seu primeiro mandato de julho de 2009 a julho de 2013 e foi reconduzido ao cargo para o segundo mandato de julho de 2013 a julho de 2017, este atual reitor é o responsável pela construção do PDI 2011-2015.

De acordo com Pedreira (2013), o Plano de Desenvolvimento Institucional da UFPA (2011-2015) foi concebido a partir de um processo de construção coletiva, baseado na aplicação da metodologia BSC (Balanced Scorecard), de forma inovadora no ensino superior público, desenhada por Robert Kaplan e David Norton, dois pesquisadores norte-americanos. 

Ainda de acordo com Pedreira (2013), por meio da metodologia (BSC), é possível obter um Painel de Desempenho Balanceado de grande importância na estruturação dos processos de gestão estratégica. A partir da mobilização de suas lideranças, o que se pretende é que a UFPA seja capaz de implantar seu mapa estratégico - com indicadores, metas e iniciativas claramente apontados -  planos de comunicação e um abrangente sistema de informação em rede. Desejando-se, com o emprego do BSC, alinhar claramente a gestão estratégica com os processos internos, como orçamento institucional, recursos humanos e tecnologia da informação.

A UFPA possui o desafio de aperfeiçoar a alocação de recursos, de ampliar a transparência, de reduzir despesas, aumentar a cobertura de atendimento para os segmentos menos favorecidos de nossa sociedade e vem demandando um crescente esforço de profissionalização na gestão propiciando, desta forma, garantia de sustentabilidade institucional.

A partir de um conjunto de iniciativas colegiadas, vários questionamentos foram respondidos por 49 lideranças, seguindo-se encontros que propiciaram a consolidação das informações, sendo definidos 20 objetivos estratégicos e três direcionadores estratégicos a serem aplicados na Universidade Federal do Pará.

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela Universidade para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem o elo entre as diretrizes institucionais e o seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e as expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados para os próximos cinco anos. Nestes, podem ser contempladas questões relacionadas à implementação de uma política de avaliação institucional, visão interdisciplinar de organização da Universidade, intensificação de parcerias com a sociedade, aperfeiçoamento do sistema de gestão acadêmica, fortalecimento da graduação e consolidação da pós-graduação, alargamento da mobilidade interinstitucional com avanços na internacionalização acadêmica, entre outros.

Dentro de uma diretriz proposta pelo Ministério da Educação (MEC), o Plano de Desenvolvimento Institucional da UFPA pretendia ir além, desenhando uma avaliação crítica não somente das políticas de ensino, pesquisa e extensão, como também propiciando a oportunidade de um conhecimento sistêmico das rotinas institucionais em relação a seus indicadores, a estrutura física, à interação com a sociedade e a responsabilidade socioambiental, propondo novos desafios. O PDI período 2011-2015 é um documento que apontou caminhos e perspectivas para a UFPA em relação aos cenários local, regional, nacional e internacional. 

O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL – PDI

O Plano Nacional da Educação (PNE) trouxe metas em caráter decenal para o ensino superior, culminando na promulgação do Decreto 3860/2001 que determinou a instituição legal do PDI, o qual pressupõe aspectos que concernem à efetividade institucional, sobretudo no momento em que determina a aderência significativa com os pressupostos da qualidade e planejamento das instituições. 

O processo de planejamento, evidenciado por Silva (2008) considera a importância de um modelo de gestão com base no Plano de Desenvolvimento Institucional, tendo-o como suporte para a construção de indicadores e a utilização de sistemas de apoio a tomadas de decisões. O PDI orienta as ações institucionais que determinam a consolidação da identidade institucional proposta por Brasil (2004), determinando habilidades institucionais para promover uma resposta rápida aos ensejos do segmento da educação superior no Brasil, com ênfase em aspectos quantitativos e qualitativos. 

O PDI é um instrumento norteador das ações institucionais, destacando por Bertoldi (2006) como sendo um documento institucional de caráter estratégico e que permite construir um retrato quantitativo e qualitativo da instituição. O PDI surge para promover a consolidação de uma estrutura organizacional, contendo o “histórico da IES, sua implantação e evolução, descrição atual com dados quantitativos e qualitativos, estrutura organizacional e de gestão, objetivos e metas que pretende realizar no ensino, na pesquisa e na extensão (BERTOLDI, 2006, p.35)”

Conforme Segenreich (2005), O PDI tem suas raízes em duas atribuições definidas pela Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) que são de competência do MEC: credenciamento e avaliação institucional (BRASIL, 1996). Como em vários outros aspectos, a LDB enunciou estas atribuições, deixando seu detalhamento operacional para regulamentação posterior.

Essas regulações vieram por meio do Decreto 3.860 de 9 de julho de 2001 (BRASIL,2001) que introduziu de forma determinante a figura do PDI em várias exigências legais, como por exemplo, para o processo de credenciamento de uma IES – Centro Universitários (Art. 11). Entre outras obrigações, ficou firmado ser um dos 11 itens a serem considerados na avaliação institucional das IES, conforme consta no artigo 17.

O Parecer CNE/CES 1366/2001 (CONSELHO NACIONAL DE EDUCAÇÃO, 2001) ressaltou a importância do PDI como manifestação “livre” da instituição, onde se destacaram o reforço à importância e relevância do Plano, uma vez que este determinaria sua missão e estratégia de cada instituição que livremente iriam eleger para atingir suas metas e objetivos.

Entretanto, a Resolução 10/2002 (Conselho Nacional de Educação - CNE, 2002) indicou outra forma de apresentação do PDI. O Plano que já era um instrumento de avaliação do MEC, agora passa a “ser exigido também no âmbito das ações de supervisão realizadas pelo SESu/MEC” (BRASIL, 2001). Verifica-se aqui, a mudança do discurso.

Posteriormente, observamos a postura do governo em transformar o PDI em documento regulatório e controlador, por intermédio da Resolução 10/2002 (Conselho Nacional de Educação, 2002). As contradições aparecem ao analisarmos um dos pressupostos básicos atribuídos ao PDI, como vemos a seguir: A construção do PDI poderá se fazer de forma livre, para que a Instituição exercite sua criatividade e liberdade [!], no processo de sua elaboração. Entretanto, os eixos temáticos constantes das instruções a seguir, deverão estar presentes [!], pois serão tomados os referenciais das análises subsequentes, que se realizarão por comissão designada pela SESu/MEC para este fim (BRASIL, 2002, p.2).

O Estado passa a utilizar o PDI como uma espécie de “camisa de força” e a pressão aumenta no sentido de estabelecer uma obrigatoriedade geral para o processo de recredenciamento das IES e dos Centros Comunitários. Este desejo é alcançado através da Resolução CNE/CES, de 5 de novembro de 2002.  Onde lemos: O recredenciamento de Universidades e Centros Universitários deverá ser centrado na avaliação do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI de cada instituição e nos critérios vigentes da avaliação institucional, promovendo-se equilíbrio entre critérios objetivos e subjetivos de avaliação de qualidade, de modo a contemplar agilidade no processo, progressividade nas metas fixadas e eficácia e eficiência nas análises construídas dos desempenhos institucionais, ao longo de tempos determinados. 

Desse modo, percebemos que o PDI teve seu caminho modificado. O governo transformou completamente o sentido do Plano e o direcionou para as suas reais intenções de regulação e controle. Nosso estudo refere-se para o PDI, período 2011-2015, a partir do qual a Universidade Federal do Pará apresenta em seu mapa estratégico, os objetivos estratégicos voltados à gestão de pessoas como pressuposto para o alcance dos objetivos institucionais por meio de adequação, valorização, capacitação e qualificação dos servidores.

Prova disso, é que o PDI teve como assessoria a empresa GD Consult – Gestão e Desenvolvimento Empresarial Ltda “que atua na busca por maior eficiência, eficácia e efetividade, principalmente no desenvolvimento de projetos de implantação da estratégia para a organização do governo federal”(PDI UFPA, 2011, p.9). Nesse sentido, a gestão no PDI desde sua elaboração sempre foi focalizada na perspectiva de atingir objetivos e alcançar metas sem necessariamente prever a participação daqueles que serão contemplados com as consequências do documento final que neste caso foram os sujeitos da UFPA já que buscou ajuda externa para a elaboração

O PDI 2011-2015 foi construído com objetivo de avançar na qualidade das ações de ensino, pesquisa e extensão, contribuir para atender as demandas socioambientais da região e o seu desenvolvimento ao cumprir com sua nova Missão: produzir, socializar e transformar o conhecimento na Amazônia para a formação de cidadãos capazes de promover a construção de uma sociedade sustentável, esta entendida como uma sociedade em que as pessoas possam viver com dignidade e atuarem para o desenvolvimento como melhoria das condições gerais do bem viver.

Percebemos a influência dos organismos internacionais na formulação das políticas educacionais na esfera do ensino superior no Brasil. A reforma do Estado e a busca de sua “modernização” implementaram-se novos modelos de gestão, cujo norte político-ideológico objetivava introjetar na esfera pública as noções de eficiência, produtividade e racionalidade inerentes à lógica capitalista, advindos da reestruturação do capital decorrente de sua crise.

Como foi visto, este instrumento PDI inaugurou uma nova forma de gestão centrada em resultados, produtividade e avaliações permanentes, a partir de uma perspectiva de planejamento estratégico. 

A GESTÃO DEMOCRÁTICA FRENTE AO PDI

 Sabemos que os processos de avaliações promovidos pelo governo têm como propósito controlar e regular a vida universitária em função do mercado, dando espaço para a participação de sujeitos, que seriam os consumidores-clientes, onde sua participação não crítica e distanciada da realidade que estão inseridos; a participação se dá apenas na cobrança do gestor e da organização educacional de acordo com o que o mercado vem pedindo. Ocorrendo a finalidade almejada: o processo educacional limitar-se-ia a formação para a empregabilidade (ingressar no mercado de trabalho e nele permanecer).

O público interessado e apto a participar seria composto por cidadãos-clientes ou consumidores. Estes termos são utilizados no mercado, mais precisamente na linguagem de quem precisa vender algo a alguém, ou seja, numa relação comercial, na medida em que um cliente adquire um determinado produto de consumo por um determinado valor. Ocorre que este chamado cidadão-cliente se manifesta no sentido de participar dessa gestão gerencial, na medida em que exerceria controle sobre as ações por meio de avaliações e elegeria os seus gestores num processo de democracia representativa (CLAD, 1998). 

A legislação brasileira preconiza que a gestão democrática tem sua base legal na Constituição Federal de 1988, Artigo 206, Inciso VI – “Gestão Democrática no Ensino Público” - LDB.resguardando os princípios constitucionais, bem como incluindo ode gestão democrática.

A palavra democracia tem origem no grego demokratía que é composta por demos (que significa povo) e kratos (que significa poder). Neste sistema político, o poder é exercido pelo povo através do sufrágio universal.

A democracia é um regime de governo em que todas as importantes decisões políticas estão com o povo, que elegem seus representantes por meio do voto, mas não é um lugar a se chegar, é processo. É um regime de governo que pode existir no sistema presidencialista, onde o presidente é o maior representante do povo, ou no sistema parlamentarista, onde existe o presidente eleito pelo povo e o primeiro ministro que toma as principais decisões políticas.

Bobbio (1996) registra que a democracia tem um fim: a educação dos cidadãos para a liberdade, pois ela ensina os cidadãos a serem livres. É essa preocupação com o desenvolvimento da cidadania, no sentido de educá-la para a liberdade, que, segundo ele distingue o regimento democrático de qualquer outra forma de governo. 

Dessa forma, é possível entender que deveria ocorrer a participação dos sujeitos em eleger seus gestores dentro de uma organização social, facilitando assim, o processo de tomada de decisão. Ocorre que esta visão de democracia é restrita à representatividade, o que não garante participação efetiva dos sujeitos no processo de tomada de decisão, cabendo a estes a execução das atividades decididas no comando das ações. Ora, a gestão democrática e participativa no âmbito da Universidade constitui-se numa prática que deveria priorizar o desenvolvimento integrado de todos os agentes envolvidos no processo de construção da gestão universitária. Para que isso seja possível, a gestão deve buscar subsídios nos ideais de democracia e da participação.

Vimos também que os fundamentos da Gestão Democrática são encontrados na LDBEN 9394/96, no Art. 3º - O ensino será ministrado com base nos seguintes princípios, VIII- Gestão democrática do ensino público, na forma desta lei e da legislação dos sistemas de ensino e, aqui, depende muito do entendimento dos que detém o poder do que seja democracia. 

A gestão democrática nos remete à democracia participativa, uma meta difícil de ser alcançada. A descentralização, a autonomia e a participação estabelecem abertura de novas arenas públicas de decisão, que podem conferir à Universidade sua singularidade, sua identidade própria, tendo a qualidade do ensino como ponto central de qualquer proposta para o ensino público. 

Apesar de todas as conquistas alcançadas por meio das disposições legais e a perspectiva de construção da gestão democrática, são muitos os desafios na superação de práticas patrimonialistas, centralizadoras e autoritárias ainda arraigadas nos espaços de gestão pública. Essas práticas estão presentes não somente nas Universidades, mas em todos os níveis de governo, responsáveis pela gestão das políticas educacionais no Brasil, resultante de uma cultura centralizadora e hierárquica que herdamos da ditadura. 

Para avançarmos na efetivação da gestão democrática participativa e na construção de um projeto de gestão universitária transformadora e humana, necessitamos lutar contra as práticas excludentes, os “ranços” autoritários, ainda presentes na administração superior, para que possamos promover a ruptura com estas tradições estabelecidas de processos centralizadores na direção das discussões coletivas com todos os segmentos universitários. 

Com base nesses princípios, há que se destacar o papel significativo da participação, do diálogo, da discussão coletiva e da autonomia, pois são práticas indispensáveis da gestão democrática, mas o exercício da democracia não significa ausência de responsabilidade uma vez tomada às decisões coletivamente, é preciso pô-las em prática. Para isso, a Universidade deve estar bem coordenada e administrada. 

Paro (2008) afirma que a gestão democrática requer participação coletiva, para que conjuntamente os sujeitos possam exercer a autonomia e decidirem sobre a universidade que querem construir. Uma vez que, a efetivação da gestão democrática é fruto da mobilização dos trabalhos em educação, das comunidades escolares e locais. Isso implica luta pela garantia da autonomia da unidade educacional pela implementação de processos colegiados nas escolas pela garantia de financiamento pelo poder público.

Acontece que contraditoriamente, observa-se que apesar de documentos oficiais como a LDB 9.394/962, dentre outros, anunciarem a gestão democrática por meio das instâncias colegiadas, na prática ainda predomina a centralização no gestor/gerente além do que os conselheiros expressam uma representação de si mesmos e não dos interesses do grupo ou segmento universitário que representam, não expressando o compromisso com a coletividade. Isso é perigoso para a construção democrática por centrar a liderança num sujeito individual, além do que atrela a liderança colegiada que deve ser livre para tomar as suas decisões, portanto, deve ser questionado nos discursos acadêmicos e nas lutas políticas dos sindicatos das categorias. 

À GUISA DE CONCLUSÃO

Vimos nas análises efetuadas que a Universidade Federal do Pará nos tempos atuais passa por dois modelos de gestão: tradicional com eleições democráticas e o gerencial que foi iniciado pelo PDI 2001- 2010 e fortalecido pelo PDI 2011-2015. Verificamos que, apesar do discurso oficial defender que houve um processo participativo para construção do PDI, isto não foi percebido pela sua comunidade universitária. Ora, na democracia representativa quem participa são os representantes dos diferentes segmentos interessados nas ações e pelo que detectamos todos os diretores, e coordenadores participaram. Entretanto, não consideramos que essas pessoas que participaram consigam representar de fato todas as corporações e categorias de servidores (professores e/ou técnico-administrativos).

O estudo evidenciou que as concepções sobre a gestão universitária se constroem em posições diferenciadas e antagônicas: de um lado, a defesa dos procedimentos elaborados a partir do modelo vigente na empresa capitalista, e, de outro, a negação dessa realidade que diverge dos interesses da coletividade, a qual almeja, em seu conjunto, construir a instituição que deseja para a classe trabalhadora. As universidades no Brasil foram obrigadas pelas próprias condições a ajustarem-se às políticas neoliberais, dentro do contexto da reforma do Estado, que orientam a repensar o papel da educação sob a lógica de mercado.

O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) consolidou-se como um documento dinâmico e flexível, vinculado à competitividade, produtividade e eficiência, típicos do modelo gerencial.

Ao fazer uso do planejamento estratégico, o PDI (2011-2015) enfatizou. a partir de nossas análises nos documentos, uma centralidade na tomada de decisões e, consequentemente, enfraquecendo a gestão democrática amparada constitucionalmente na esfera pública.

No que se refere à participação da comunidade acadêmica na construção desse PDI identificamos que foi fragmentada nesse processo já que o número de partícipes de acordo com os documentos analisados foi quase incipiente.

Em síntese, na UFPA se refletem as políticas externas que vem dizimando as oportunidades de práticas permanentes de autonomia institucional. Ao se restringi-la, a gestão universitária está cada vez mais próxima de representar os interesses externos, não valorizando a participação num processo de construção contínua e coletiva. Dessa forma, a UFPA se constitui não sem resistências num espaço de reprodução e de fortalecimento do autoritarismo, do individualismo e da competitividade, que marcam o seu modelo de gestão, embora contraditoriamente com alguma participação forjada na luta dos professores e técnicos-administrativos dessa Universidade.

REFERÊNCIAS

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